Praxisbeispiele

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Gesundheitsmanagement durch unternehmensweite Kulturverbesserungen
Leitbildentwicklung als Neuorientierung

 

 

Gesundheitsmanagement durch unternehmensweite Kulturverbesserungen

Ausgangslage:
Durch die rasche Expansion und dadurch notwendigen Organisationsveränderungen veränderte sich ein Unternehmen von einem Dienstleistungsbetrieb in ein Industrieunternehmen, ohne dass die Mitarbeiter/innen diese Veränderungen auch in ihrer Einstellung und Haltung nachvollziehen konnten. Die Folgen waren starke Kulturunterschiede, große Wissens- und Informationslücken, Überforderung der Führungskräfte und schlußendlich eine starke Senkung des Gesundheitszustandes mit Fokus Zufriedenheit, Identifikation und Wohlbefinden.

Projektablauf:
Die Geschäftsleitung initiierte als ersten Impuls einen Kulturprozess der mit einer Analysephase begann. Diese bestand aus mehreren Tiefeninterviews der Key-Player im Unternehmen um eine fundierte Basis für einen ersten Kulturworkshop zu haben. In dieser Workshopserie wurden alle gesundheitshemmenden bzw. gesundheitsfördernden Faktoren gesammelt und von allen Key Playern für weitere Maßnahmen aufbereitet. Dies war dann der Startpunkt für ein TOP-Down Gesundheitsmanagement, wobei hier TOP-Down nicht im Sinne einer Hierarchie gemeint war sondern im Sinne einer strategischen Ableitung eines neuen Leitbildes bis in die letzte Lagerhalle. Der Startpunkt war eine großangelegte Strategietagung im breiten Rahmen, wo einerseits die neue Strategie des Unternehmens mit Methoden des Open Spaces (um alle bestmöglich zu integrieren) erarbeitet wurde, als auch viel zur Verbesserung des Teamspirits mit gruppendynamischen Seminarelementen beigetragen wurde. Aufgrund dieser vielen neuen Inhalte wurden dann im Projektteam längerfristige einzelne Maßnahmen abgeleitet. Das Wichtigste dabei war ein regelmäßiges Screening des Gesundheitszustandes, um die Effizienz aller Maßnahmen und die Verbesserung des mentalen Gesundheitszustandes monitoren zu können.
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Leitbildentwicklung als Neuorientierung

Ausgangslage:
Durch zahlreiche Umstrukturierungen und Managementwechsel konnten viele Prozesse und Veränderungen nicht mehr nachvollzogen werden. Desorientierung und Frustration führte zu einer sinkenden Produktivität.

Projektablauf:
Bereits im Vorfeld wurden alle Mitarbeiter/innen darüber informiert, dass man ein Leitbild im Sinne der Mitbestimmung und Neuorientierung entwickeln möchte. Alle Mitarbeiter/innen wurden im Rahmen eines Open Space zur Mitentwicklung eingeladen. Allen nicht daran teilnehmenden Mitarbeiter/innen wurde mittels Befragung ebenfalls die Chance gegeben, ihren Input abzugeben. In mehreren Workshops wurden dann alle Inhalte erarbeitet, bis es fertig für die Veröffentlichung war. Im Intranet konnten alle Mitarbeiter/innen jederzeit den Stand der Arbeiten verfolgen und waren somit über den neuesten Stand informiert. Ausgewählte Kommunikatoren waren in dieser Phase präsent, um den richtigen Kommunikationsfluss sicher zu stellen. Diese Kommunikatoren wurden vorher im Rahmen einiger Trainings dafür geschult. Nach Fertigstellung des Leitbildes wurde eine klassische Kommunikationskampagne mit Berichten in der MA-Zeitung, mehreren Newsletters der Geschäftsleitung, kleinere Vorpräsentationen im Rahmen der Abteilungssitzungen und eigenen Informations-Corners auf dem gesamten Betriebsgebäude gestartet. Der Höhepunkt dieser Kampagne war ein Mitarbeiterevent, wo das Leitbild präsentiert wurde. Weitere Kampagnen zur Unterstützung der Operationalisierung und "Lebbarmachung" des Leitbildes folgten."
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